El mayor general Jeffrey VanAntwerp y el sargento mayor de comando Michael Eilers, jefe y suboficial principal de la 25.ª División de Infantería, conversaron con el cadete Zach Olson sobre liderazgo, formación militar y preparación para los conflictos que vienen. La entrevista, publicada por el Modern War Institute de West Point, plantea una idea que merece más atención que cualquier consigna: antes de pedirle a una unidad que cambie, un comandante tiene que entender qué ocurre dentro de ella.
Primero observa; después toca mover las piezas
La tentación de un nuevo jefe es llegar con respuestas: un plan, unas prioridades, quizá un par de cambios visibles para que nadie dude de que ya está al mando. VanAntwerp plantea una secuencia menos vistosa y más sensata: conocer la organización antes de intentar transformarla. El impulso de demostrar autoridad puede llevar a corregir síntomas sin haber entendido el problema.
Conocer una unidad exige escuchar a quienes la componen y observar cómo trabajan, no cómo dice el organigrama que deberían hacerlo. También implica distinguir entre hábitos que conviene conservar y problemas que requieren intervención. La experiencia previa de un líder puede servir de guía, pero no es una plantilla universal: una división con una misión y unas condiciones determinadas no se arregla copiando lo que funcionó en otra parte.
Después llega la tarea menos glamorosa: fijar el propósito y las prioridades con suficiente claridad para que los subordinados puedan actuar sin esperar instrucciones para cada detalle. Eso no significa dejarlos solos, sino darles un marco comprensible, confiar en su criterio y aceptar que la ejecución no siempre tendrá el aspecto que habría elegido el comandante. Si la intención está clara, esa diferencia puede ser señal de iniciativa, no de indisciplina.
La confianza no consiste en desaparecer, sino en dejar que otros hagan su trabajo dentro de límites claros. La responsabilidad tampoco se delega con una frase de manual: el jefe sigue respondiendo por las decisiones de su unidad, aunque dé margen para que otros las tomen. Esa combinación de dirección firme y espacio para actuar prepara mejor a una organización para situaciones que no vienen con instrucciones completas.
El comandante como máquina meteorológica
Una de las imágenes más memorables de la conversación presenta al líder como una especie de máquina meteorológica: el clima que trae cada día termina influyendo en el ambiente de la organización. No es una fórmula científica, sino una advertencia práctica. Un jefe que trata cada contratiempo como una catástrofe, ridiculiza las preguntas o cambia de prioridades según su humor puede convertir esas conductas en parte de la rutina. No necesita anunciar una nueva cultura: la está formando a diario.
Lo mismo ocurre en sentido contrario. La calma bajo presión, la disposición a admitir un error y la atención sostenida a la misión enseñan, por repetición, qué comportamientos son aceptables. Los soldados observan lo que su jefe hace cuando las cosas se complican, no solo lo que dice durante una formación. Los discursos pueden ordenar ideas, pero no sustituyen el ejemplo. Cuando hay una gran distancia entre palabras y conducta, el personal suele detectarla enseguida.
VanAntwerp y Eilers vinculan ese ejemplo con la humildad y el aprendizaje permanente. A medida que aumenta la responsabilidad, un oficial no se vuelve experto en todo. Puede reconocer lo que desconoce, preguntar a quienes tienen experiencia y seguir estudiando. La humildad no equivale a inseguridad ni a renunciar a decidir; evita que el rango se convierta en una excusa para dejar de escuchar.
En una institución grande, siempre hay asuntos que reclaman atención, algunos urgentes y otros ruidosos. La tarea del líder es evitar que la unidad pierda de vista sus prioridades reales. El ambiente de una organización se construye con decisiones pequeñas, repetidas y visibles; por eso cuesta cambiarlo con una orden escrita.
Ucrania, Oriente Medio y el Indo-Pacífico no son el mismo mapa
La 25.ª División de Infantería estudia los conflictos de Ucrania y Oriente Medio para extraer lecciones sobre la guerra actual, incluida la presencia de nuevas tecnologías y sistemas de mando y control. Observar un conflicto no significa copiar sus métodos de forma automática. Las condiciones, los objetivos y el terreno no son intercambiables, y el entorno operacional del Indo-Pacífico plantea desafíos propios que obligan a adaptar lo aprendido.
Las fuerzas armadas suelen sentir presión para incorporar rápidamente aquello que parece haber funcionado en combate. Pero una capacidad útil en un escenario puede no resolver los problemas de otro. Antes de extraer una conclusión de una experiencia ajena, hay que preguntarse qué condiciones la hicieron posible y si existen en el lugar donde se pretende aplicarla. De lo contrario, la lección puede convertirse en una moda cara.
La entrevista menciona la integración de tecnología y sistemas de mando y control, pero no presenta la innovación como una salida fácil. Las herramientas nuevas pueden ampliar las opciones y conectar información de otras maneras; también obligan a las unidades a aprender a emplearlas e integrarlas en su forma de operar. Tener un sistema no equivale a dominarlo, y dominarlo tampoco garantiza que la misión vaya a desarrollarse según lo previsto.
Por eso, la adaptación tecnológica debe convivir con la preparación individual y de pequeñas unidades. La competencia básica de un soldado o de un equipo no pierde valor cuando aparece una herramienta más sofisticada. En un entorno cambiante, importa que las personas sepan actuar con eficacia cuando el plan se altera o los apoyos disponibles no bastan. La tecnología puede ampliar la capacidad de una unidad, pero no sustituye el aprendizaje, el entrenamiento ni la toma de decisiones.
Sobrevivir antes de combatir y ganar
La secuencia que destacan VanAntwerp y Eilers —sobrevivir, combatir y ganar— es sencilla de recordar y difícil de ignorar. En un campo de batalla marcado por la vigilancia extendida y por tecnologías que evolucionan con rapidez, una fuerza que no puede protegerse corre el riesgo de perder capacidad antes de empezar a cumplir su misión. La supervivencia, en ese sentido, es una condición para ejercer la eficacia militar.
La secuencia también ayuda a ordenar una conversación que a veces se centra demasiado pronto en la letalidad. La capacidad de golpear al adversario importa, pero sirve de poco si una unidad queda expuesta, pierde cohesión o deja de poder operar. Primero debe conservar la posibilidad de seguir en la pelea; después, combatir con eficacia y alcanzar el objetivo. Es una lógica operativa, no una cuestión de romanticismo.
La vigilancia generalizada dificulta contar con que una fuerza pasará inadvertida. La charla no ofrece una receta detallada ni una lista de técnicas concretas; su planteamiento es más amplio: la preparación debe tomar en serio un entorno donde la exposición puede tener consecuencias rápidas. Eso afecta a cómo se piensa la supervivencia y a cómo se prepara a las unidades para operar en condiciones más exigentes.
La respuesta tampoco puede consistir en perseguir cada novedad tecnológica a cualquier precio. Si los equipos descuidan sus fundamentos mientras intentan dominar la siguiente herramienta, el remedio puede crear otra vulnerabilidad. La 25.ª División afronta ese equilibrio: aprender de los conflictos recientes, adaptar sistemas al Indo-Pacífico y mantener la competencia de los soldados y los equipos pequeños. Sobrevivir significa conservar la capacidad de cumplir la misión cuando el entorno se vuelve hostil.
El riesgo de apartarse antes de intentarlo
Al cerrar la conversación, los dos mandos aconsejan a soldados y oficiales jóvenes que asuman riesgos, no se descarten solos de una oportunidad por miedo a fracasar y mantengan el foco. No recomiendan lanzarse a cualquier cosa sin pensar, sino evitar que la inseguridad los aparte antes de que alguien pueda evaluar lo que son capaces de hacer.
En una carrera militar, algunas oportunidades llegan con incertidumbre y exposición. Aceptarlas puede implicar cometer errores, quedar en evidencia durante el aprendizaje o descubrir que el puesto exige más de lo esperado. Evitarlas todas quizá proteja la comodidad inmediata, pero también limita la experiencia necesaria para asumir responsabilidades mayores. La prudencia es necesaria; la retirada preventiva por miedo al fracaso puede volverse una costumbre.
Los invitados relacionan el crecimiento profesional con la credibilidad, que se construye mediante el desempeño, la integridad y las relaciones sólidas. Ningún componente compensa por completo la falta de los otros. La competencia sin integridad puede destruir la confianza; las buenas intenciones sin rendimiento tampoco sostienen una responsabilidad operativa. Las relaciones profesionales, además, se construyen antes de que haga falta cooperar bajo presión, mediante el trato cotidiano y el cumplimiento de los compromisos.
La entrevista también defiende el aprendizaje continuo como una necesidad para quienes recibirán más responsabilidades con el tiempo. Un líder que deja de aprender acaba dependiendo de lo que ya sabe, aunque las circunstancias hayan cambiado. No ofrece una fórmula para convertirse en buen comandante; propone observar antes de reformar, explicar el propósito, confiar con criterio y ganarse la autoridad mediante la conducta.
