En marzo de 2025, el Pentágono ordenó que las Commercial Solutions Openings y los acuerdos de otras transacciones fueran la vía predeterminada para adquirir capacidades de software. En noviembre, su nueva estrategia de adquisiciones declaró que comprar primero en el mercado comercial era el método preferido. En enero de 2026, la Defense Innovation Unit (DIU) recibió un nuevo reconocimiento: centro de excelencia del Departamento de Defensa para adoptar tecnología comercial y llevarla hasta su uso operativo.
El problema no es la falta de autoridad
El Pentágono lleva años acumulando permisos, estrategias y rutas aceleradas para comprar tecnología comercial. Lo que escasea es el personal capaz de utilizarlos bien. Una cosa es saber que existen los acuerdos de otras transacciones —los conocidos OT— y otra, negociar uno que atraiga a una empresa comercial, responda a una necesidad militar concreta y no se atasque en los trámites habituales.
La diferencia importa. El modelo tradicional de adquisiciones puede tardar tanto que una empresa emergente haya cambiado de producto, perdido financiación o dejado de existir cuando llegue el contrato. En 2016, un equipo de tres personas de la DIU diseñó una competencia llamada Commercial Solutions Opening (CSO): un proceso flexible de tres fases, pensado para acercar los plazos de compra a la velocidad del sector comercial. Los OT, revitalizados por la ley de autorización de defensa de ese mismo año, ayudaban a que el Departamento de Defensa resultara un cliente menos disuasorio para empresas que normalmente ni se plantearían venderle.
La estrategia puede establecer prioridades, pero no sustituye la experiencia. El plan de transformar la Defense Acquisition University en una Warfighting Acquisition University tiene una intención razonable. Sin embargo, cambiar el nombre de una institución no garantiza que sus egresados sepan estructurar un programa, negociar bajo incertidumbre o trasladar una tecnología prometedora a las unidades. Una certificación acredita conocimientos básicos, no el dominio del oficio.
La DIU puede ayudar a cerrar esa brecha. Desde 2016 ha ejecutado cientos de CSO y ha aprendido, a través de proyectos reales, qué convence a las empresas, dónde se atasca el proceso y qué ocurre cuando el usuario militar no define bien el problema. Convertir esa experiencia en formación práctica tendría más sentido que confiar en que un curso centralizado, por sí solo, produzca compradores competentes. Las fuerzas armadas siguen siendo responsables de los resultados y también deberían formar al personal que debe conseguirlos.
De experimento incómodo a pieza del sistema
La DIU nació de una apuesta de Chuck Hagel. En noviembre de 2014, el entonces secretario de Defensa anunció la Third Offset Strategy, una respuesta a la agresión rusa en Europa oriental y a la militarización china del mar de China Meridional. La idea era partir “de una hoja en blanco” para incorporar capacidades comerciales, entre ellas robótica y sistemas autónomos. Su sucesor, Ash Carter, anunció después una oficina en Silicon Valley: la Defense Innovation Unit Experimental.
Durante años, la unidad tuvo poco dinero, dependió de socios de misión dispuestos a financiar proyectos y permaneció bastante apartada del resto del Pentágono. Sus integrantes advirtieron sobre amenazas que luego sería difícil alegar que nadie había previsto: drones pequeños cerca de aeronaves estacionadas, el peso de los sistemas no tripulados en la guerra de Nagorno-Karabaj y la expansión de imágenes comerciales de satélite de alta calidad. La recepción institucional fue, con frecuencia, un encogimiento de hombros.
La experiencia tuvo un coste personal. Muchos militares destinados allí eran voluntarios interesados en cambiar las cosas, no funcionarios que calculaban qué destino les convenía para ascender. Algunos regresaron a sus fuerzas con sus carreras perjudicadas. Uno de los autores del planteamiento original fue el primer warfighter-in-residence de la unidad. Llegó entusiasmado por ayudar a su comunidad y acabó describiendo la asignación como un desvío permanente de su carrera. Ese sistema de incentivos puede disuadir a quienes la unidad necesita atraer.
Mientras tanto, los proyectos mostraban que el enfoque podía funcionar. Persistent Maritime Intelligence, Surveillance, and Reconnaissance, la fabricación aditiva a escala de construcción y Peacetime Indications and Warning surgieron de necesidades militares que encontraron soluciones comerciales de empresas como Saildrone, ICON Technology y Capella Space. En febrero de 2022, imágenes de Capella ayudaron a mostrar que Rusia estaba a punto de invadir Ucrania. Tras la invasión, el valor de los drones pequeños, el software ágil y los sensores espaciales resultó más difícil de descartar como una moda de Silicon Valley.
La DIU necesita graduados, no solo proyectos
La evolución institucional llegó tarde, pero llegó. Con el apoyo del presidente de la Subcomisión de Defensa de Asignaciones de la Cámara, Ken Calvert, de su asesor Michael MacKay y del miembro del personal Nathan Diller, el director de la DIU fue reconocido como principal asesor del secretario de Defensa. La unidad recibió un presupuesto anual cercano a los 1.000 millones de dólares y la misión de crear ventajas asimétricas frente a los desafíos operativos de los mandos combatientes.
Más dinero y autoridad amplían lo que la unidad puede hacer, pero no resuelven quién, en cada fuerza, será capaz de repetirlo. La propuesta es que la DIU deje de concebirse principalmente como una unidad de proyectos especiales y se convierta en la escuela de armas del Departamento para adquirir tecnología comercial. Sería un centro que seleccionara personal con experiencia, lo formara mediante trabajo real y lo devolviera a sus organizaciones preparado para liderar y enseñar, no una universidad que se limitara a entregar certificados tras unas clases.
La comparación con Top Gun o la Air Force Weapons School es útil por tres razones. Las escuelas de armas tienen estándares propios y una cultura de excelencia, pero no guardan el conocimiento dentro de un club: seleccionan a personal con experiencia operativa, profundizan su dominio profesional y esperan que vuelva a su comunidad para elevar el nivel de los demás. También tienen autoridad informal —y la obligación— de señalar cuando los mandos se equivocan.
Una escuela de adquisiciones comerciales tendría que aplicar esa lógica a los contratos, el diseño de programas y la transición tecnológica. Los alumnos deberían aprender cuándo encaja un OT y cuándo no; cómo plantear una competencia que una empresa joven pueda entender; cómo trabajar con capital riesgo, apropiaciones y necesidades operativas sin confundirlos; y cómo reconocer una solución vistosa que no resistirá el uso en campo. La credencial dependería de la experiencia que la respalda.
Seis pasos, sin convertirlo en otro curso de PowerPoint
El primer paso sería seleccionar por temperamento y reputación, no por disponibilidad administrativa. La DIU debería buscar oficiales, suboficiales y personal de contratación que hayan encontrado formas legales de superar obstáculos institucionales; personas que hayan adjudicado contratos comerciales o detectado soluciones para problemas concretos de su comunidad. Las entrevistas y la selección deberían estar en manos de gestores de programas y responsables de acuerdos con experiencia, no de un formulario automático.
Después, haría falta un curso formal, no una jornada de incorporación con diapositivas y una charla motivacional. El currículo debería estudiar éxitos y fracasos de la propia DIU y cubrir la creación de empresas emergentes, el capital riesgo, las autorizaciones y asignaciones presupuestarias y el Adaptive Acquisition Framework. También tendría que incluir sesiones con la Office of Strategic Capital, la oficina de pequeñas empresas del Pentágono y el fondo APFIT, creado para acelerar la compra y el despliegue de tecnologías innovadoras. La formación debería estar dirigida por personal que haya ejecutado adquisiciones, incluido un jefe de programas elegido entre gestores actuales y antiguos.
Luego vendría la práctica: observar, hacer y enseñar. Los candidatos empezarían con un periodo de prueba junto a colegas veteranos y aplicarían lo aprendido en un proyecto. Solo después asumirían responsabilidades propias. Los gestores dirigirían programas; los responsables de acuerdos recibirían autorizaciones para adjudicar OT y, con el tiempo, formarían a la siguiente promoción.
La experiencia práctica es indispensable. El currículo puede explicar el proceso, pero negociar cuando chocan el calendario, el presupuesto y la necesidad militar requiere trabajo supervisado en proyectos reales. La supervisión no debería impedir que los participantes tomen decisiones: si todo error se trata como imprudencia, aprenderán a no decidir.
La carrera del maverick también cuenta
La credencial debería reconocerse de forma visible. La propuesta plantea crear un identificador especial de experiencia para quienes completen la asignación y añadir el puesto a la Joint Duty Assignment List, de modo que el tiempo en la DIU cuente para el Estado Mayor Conjunto y mejore la competitividad de los participantes en sus procesos de promoción. No es un detalle meramente administrativo.
Los pioneros de la unidad tenían motivación y experiencia, pero carecían de una recompensa institucional que compensara el riesgo de apartarse de una trayectoria convencional. El sistema no debería depender de que cada candidato esté dispuesto a sacrificar su carrera por una idea atractiva. Eso podría producir una primera generación de voluntarios, pero no una fuerza laboral sostenible.
Al terminar la asignación, los graduados deberían regresar a puestos donde puedan aplicar lo aprendido. Entre los destinos posibles están las oficinas de adquisición de capacidades de mando, control, comunicaciones y gestión de batalla de la Fuerza Aérea; la cartera naval de robótica y sistemas autónomos; la cartera del Ejército para maniobra terrestre; el programa de operaciones especiales Warrior y las oficinas de capacidades rápidas de las fuerzas. Asignar a una persona formada a una oficina sin relación con las adquisiciones comerciales desperdiciaría tanto su experiencia como el dinero invertido en prepararla.
El circuito podría continuar con una conferencia anual de la DIU y sus antiguos alumnos, siguiendo una lógica parecida a la Weapons and Tactics Conference de la Fuerza Aérea. Serviría para compartir prácticas, revisar proyectos y mantener vínculos entre quienes trabajan en la unidad y quienes aplican sus métodos en las fuerzas. También permitiría evaluar si las nuevas políticas funcionan o si solo han añadido otro acrónimo a la colección del Pentágono.
Lo que una escuela de adquisiciones podría cambiar
La rotación de personal daría a la DIU contacto directo con los problemas de las fuerzas a las que pretende ayudar. A su vez, los servicios ganarían representación dentro de la unidad y recibirían profesionales capaces de transmitir métodos, no solo recomendaciones. Con suficientes graduados en las oficinas adecuadas, las prácticas comerciales podrían extenderse a programas de mayor alcance y dejar de depender de un pequeño grupo de especialistas.
Desde 2024, la DIU ha podido solicitar propuestas para embarcaciones de superficie no tripuladas y misiles de crucero de bajo coste. El primero de esos proyectos llevó a Saronic Technologies a recibir un contrato de 392 millones de dólares para embarcaciones que, según la información del proyecto, han servido para rescatar pilotos derribados y atacar un submarino iraní. El segundo produjo acuerdos con Zone 5 Technologies y Anduril Industries; después, el proyecto pasó a ser un programa oficial de la Fuerza Aérea. Son resultados llamativos, pero su repetición requiere más que publicar una nueva estrategia.
El trabajo menos visible consiste en definir la necesidad, atraer proveedores que no suelen trabajar con Defensa, negociar condiciones viables y lograr que la tecnología llegue a las unidades. Para ello hacen falta profesionales que entiendan tanto el mercado como las reglas del Departamento y puedan cuestionar la continuidad de procedimientos que ya no sirven.
La eficacia de la transformación dependerá de que las fuerzas formen compradores capaces de producir resultados y de que sus líderes los respalden cuando cuestionen rutinas establecidas. La DIU aporta experiencia y el Pentágono cuenta con las autoridades necesarias; la propuesta busca convertir ambas en una capacidad que pueda extenderse por las fuerzas.
