El 8 de marzo de 2022, Nathalie Tocci, Marietje Schaake, Nana Kalandarishvili y Julia Berghofer debatieron sobre liderazgo responsable en el Salon Luitpold, durante un acto paralelo a la Conferencia de Seguridad de Múnich. La pregunta era amplia: ¿qué significa dirigir bien cuando las crisis se encadenan y el poder sigue repartido de forma desigual?
El encuentro, organizado por la ELN con motivo del Día Internacional de la Mujer, partía de una paradoja que se hizo visible durante la pandemia. Se elogió con frecuencia la respuesta al COVID-19 de países dirigidos por mujeres, aunque ellas ocupaban la jefatura del Ejecutivo en no más del 10 % de los Estados, según las cifras presentadas para el debate. La distancia entre el reconocimiento y el acceso real al poder es política, no solo simbólica.
Una pandemia no convierte el género en una receta de gobierno
Durante la crisis sanitaria cobró fuerza la idea de que los países gobernados por mujeres habían gestionado mejor el COVID-19. El relato cuestionaba prejuicios sobre quién parece tener madera de líder, pero una comparación llamativa no demuestra que exista un estilo femenino de gobierno ni que el género explique los resultados. También cuentan la capacidad estatal, la confianza pública, los recursos disponibles y el momento en que se tomaron las decisiones.
Convertir ejemplos positivos en una regla sería sustituir un prejuicio por otro. Si una dirigente comunica con claridad o actúa con prudencia, sus decisiones pueden atribuirse a una sensibilidad femenina especial; en un dirigente, las mismas cualidades suelen leerse como competencia profesional. Y cuando una mujer comete errores, se corre el riesgo de tomarlos como una refutación de la capacidad de todas las mujeres para gobernar.
La discusión en Múnich planteó si existe un «estilo masculino de liderazgo» y si las mujeres deben transformarse para ejercer influencia. No hay una respuesta que permita repartir virtudes por sexo. Hablar de liderazgo responsable exige observar conductas concretas: cómo se toman las decisiones, cómo se comunica la incertidumbre y quién participa en ellas. Durante mucho tiempo, el modelo masculino se ha tratado como si fuera neutral.
La pandemia puso a prueba tanto a las instituciones como a las ideas sobre autoridad. Dio visibilidad a alternativas, pero no borró las condiciones particulares de cada país ni permite concluir que el género garantice mejores resultados. Conviene evitar tanto la idea de que las mujeres no sirven para dirigir como la afirmación de que todas dirigirían mejor por ser mujeres.
El dato que desarma el discurso de la igualdad
La cifra central del debate es que las mujeres nunca han ocupado la posición ejecutiva más alta en más del 10 % de los Estados, según el material de la ELN. Mientras la conversación pública sobre diversidad avanza, la distribución del poder cambia con mayor lentitud. Se celebra la inclusión en discursos, conferencias y compromisos institucionales; otra cosa es quién controla presupuestos, fija prioridades y toma decisiones que afectan a millones de personas.
En geopolítica, el liderazgo determina qué asuntos reciben atención, qué alianzas se priorizan y quién accede a las negociaciones. La ausencia persistente de mujeres y de otros grupos infrarrepresentados no prueba que cada decisión sea peor, pero plantea una pregunta: ¿qué experiencias quedan fuera cuando quienes ocupan el centro de la política pertenecen una y otra vez a círculos parecidos?
La ELN sostuvo que el liderazgo positivo no depende de una identidad concreta —género, edad, origen étnico o religión— y vinculó su eficacia con la diversidad. No se trata de sustituir una élite homogénea por otra ni de exigir que cada persona represente a toda una comunidad, sino de ampliar quién puede llegar a posiciones de influencia y reconocer que las oportunidades no se distribuyen de manera equitativa.
La presencia no equivale al poder efectivo. Contar con más mujeres en una fotografía institucional puede mejorar la representación, pero no basta si las decisiones importantes siguen cerradas o si quienes llegan deben adaptarse a reglas que las excluyen. Las cifras de acceso y la capacidad real de influir son aspectos distintos; confundirlos permite anunciar avances sin modificar la estructura que los vuelve excepcionales.
¿Diversidad como principio o como escaparate?
En la conversación pública suele haber acuerdo en que jóvenes, mujeres y minorías deberían participar más en política, empresa y academia. La distancia entre ese respaldo y la distribución de puestos, autoridad y recursos ayuda a explicar por qué su presencia sigue siendo reducida en la cima del poder.
También hay un riesgo en defender la diversidad solo como una herramienta para mejorar los resultados de una organización. Reunir trayectorias distintas puede ampliar las preguntas y experiencias presentes en una discusión. Pero si la participación de una mujer, una persona joven o alguien de una minoría depende de demostrar un beneficio medible, su derecho a estar allí queda sujeto a una prueba especial que no suele exigirse a los grupos dominantes.
Las barreras no siempre adoptan la forma de una prohibición explícita. Pueden estar en redes de contacto estrechas, criterios de promoción difíciles de alcanzar para quienes han tenido menos acceso o expectativas sobre cómo debe hablar y comportarse alguien con autoridad. El material del debate no atribuye la desigualdad a una sola causa. La pregunta sobre por qué cuesta que jóvenes, mujeres y minorías ocupen el centro exige examinar los mecanismos, además de las declaraciones de principios.
Si las personas históricamente excluidas deben aprender a encajar sin incomodar para participar, no se ha redistribuido el poder. Una política de liderazgo responsable tendría que revisar quién define el mérito, qué experiencia se considera legítima y quién queda fuera antes de competir. No para rebajar los criterios, sino para comprobar si miden capacidad o familiaridad con quienes ya mandan.
El liderazgo no debería exigir una máscara nueva
Una de las preguntas del panel fue si las mujeres deben cambiar al acceder a puestos de influencia. Adaptarse a un cargo es normal: quien asume responsabilidades aprende sus reglas y desarrolla formas de comunicar y decidir. El problema aparece cuando esa adaptación exige imitar un patrón estrecho de autoridad para que los demás reconozcan que una mujer «parece» líder.
Ese patrón puede premiar la dureza y penalizar la duda, o exigir cercanía sin conceder el mismo margen de autoridad. Una dirigente puede ser criticada por mostrarse fría y, si adopta un tono cálido, por no parecer suficientemente firme. El material de la ELN no ofrece una conclusión cerrada sobre estos dobles raseros, pero sí plantea la cuestión.
También sería un error exigir que las mujeres que alcanzan puestos altos encarnen una versión moralmente superior de la política. La diversidad no inmuniza frente a malas decisiones ni convierte a nadie en portavoz automático de todas las personas con una experiencia parecida. Exigir esa perfección impone a quienes han tenido menos acceso una responsabilidad que no se reclama con el mismo rigor a los grupos dominantes.
La alternativa no es ignorar el género, sino evitar que se convierta en una explicación total. Importa observar cómo las instituciones valoran distintas maneras de ejercer autoridad y si aplican sus estándares por igual. Un liderazgo responsable puede ser firme, colaborativo, prudente o directo; lo relevante es que responda por sus decisiones y permita la participación efectiva. También cabe preguntarse por qué un solo modelo se presenta como la única opción seria.
¿La pandemia cambió lo que esperamos de quienes mandan?
El acto de Múnich dejó abierta una pregunta política: si la pandemia llevaría a repensar qué consideramos buen liderazgo, después de haber visto y celebrado alternativas positivas. En 2022, los gobiernos acababan de gestionar una crisis que atravesó la vida diaria, puso a prueba la confianza pública y obligó a tomar decisiones bajo presión. La experiencia ofrecía motivos para revisar las expectativas, pero no garantizaba que las instituciones fueran a hacerlo.
Las crisis pueden abrir una ventana para cambiar prioridades o reforzar las jerarquías existentes. A veces se reconoce una forma distinta de dirigir mientras sirve para contar una historia sobre resiliencia o buena gestión; después, el reconocimiento queda en la superficie. Por eso conviene distinguir entre celebrar a algunas líderes y modificar las condiciones que dificultan que otras lleguen al poder.
El debate reunió a cuatro mujeres con trayectorias profesionales y nacionales diversas: Nathalie Tocci, Marietje Schaake, Nana Kalandarishvili y Julia Berghofer. La información disponible no detalla las conclusiones individuales de cada una ni ofrece una receta común. El valor del encuentro estaba en plantear preguntas sobre el liderazgo en sus respectivos ámbitos, los obstáculos persistentes y la posibilidad de que la experiencia pandémica cambiara algo más que el lenguaje institucional.
En geopolítica, las ideas sobre quién está capacitado para dirigir influyen en quién obtiene legitimidad para negociar, representar a un país o intervenir en decisiones colectivas. El reconocimiento simbólico no cambia por sí solo los equilibrios. Si después de una crisis se mantienen la distribución de cargos y los mismos filtros de acceso, el cambio habrá sido limitado.
En el Salon Luitpold coincidieron el interés por modelos de liderazgo más diversos y la desigualdad visible en las posiciones ejecutivas más altas. Abordar esa brecha requiere revisar cómo se selecciona, respalda y escucha a quienes aspiran a dirigir, y comprobar si el poder se ha movido más allá del lenguaje institucional.
