En la IV edición de la “Isla del Rendimiento”, celebrada en Tabarca, Ángel Pineda anunció que Orizon quiere que, en 2030, el 75% de sus ingresos proceda de licencias de software. Hoy la empresa depende sobre todo de servicios especializados. Para cambiar esa proporción, debe convertir el conocimiento de sus expertos en un producto que clientes y socios puedan utilizar sin depender continuamente de un especialista de Orizon.
El giro de timón va bastante más allá de vender licencias
Orizon lleva años creciendo de forma orgánica y consolidando su actividad como empresa de servicios de alto valor. El plan estratégico para 2025-2030 cambia el centro de gravedad del negocio: la meta es que tres cuartas partes de los ingresos lleguen de las licencias y el 25% restante, de los servicios. Hoy, la relación es básicamente la inversa.
Pineda describió el cambio con una comparación extrema —“como cambiarse de sexo”, dijo— para subrayar que la transformación será dolorosa, aunque la considere necesaria. El desafío empresarial es pasar de un modelo que crece al contratar personas y vender su tiempo experto a otro que permita atender a más clientes sin aumentar la plantilla al mismo ritmo. Para ello, Orizon debe construir un producto fácil de implantar, mantener y vender, que los clientes puedan aprovechar con menos asistencia de sus creadores.
Para dirigir el proceso, Orizon ha reforzado su comité de dirección y creado un consejo asesor externo. Entre sus integrantes está Jorge Nicolau, exdirectivo de Accenture y CaixaBank, que participó en la elaboración del plan. La transición exige decisiones distintas sobre contratación, soporte, distribución y prioridades de desarrollo. También implica elegir entre proyectos a medida, que generan ingresos a corto plazo, y proteger una hoja de ruta común para el producto.
El reto no consiste solo en poner precio a una herramienta existente: hay que conseguir que funcione a escala sin perder aquello que la hace útil. Si cada cliente necesita una intervención artesanal para interpretar los resultados, la licencia será sobre todo una puerta de entrada a los servicios y el objetivo de ingresos será difícil de alcanzar.
El coste invisible: mantener lo que ya funciona
La apuesta de Orizon parte de una tensión conocida en las grandes organizaciones tecnológicas. Según Nicolau, cerca de dos tercios del presupuesto se destinan a mantener los sistemas existentes, mientras la atención directiva suele concentrarse en nuevos proyectos de negocio. Las aplicaciones antiguas pueden consumir recursos y presupuesto, aunque su mantenimiento reciba menos atención que la innovación.
Orizon sitúa en ese problema su propuesta de Software Efficiency Management (SEM): analizar la eficiencia del software a partir de la información que deja la infraestructura, incluidos sus registros o logs, y detectar oportunidades para optimizarlo. La empresa distingue ese enfoque de la observabilidad tradicional, más centrada en vigilar la infraestructura y el funcionamiento operativo. SEM busca analizar qué hace el software y cómo podría hacerlo con menos recursos o de manera más eficiente.
El nombre de una categoría nueva no demuestra por sí mismo que exista un mercado dispuesto a pagar por ella. “Software Efficiency Management” puede dar un marco reconocible a una oferta que aborda problemas conocidos por las áreas de tecnología: aplicaciones costosas, rendimiento irregular y poca visibilidad sobre dónde se va el dinero. Su valor dependerá de los resultados medibles que obtenga cada cliente.
Nicolau afirma que, cuando un cliente comparte sus datos con Orizon, el 95% de las veces acaba contratando servicios. La cifra sugiere que el análisis identifica problemas que justifican una intervención y muestra la dependencia actual del trabajo experto. La plataforma tendrá que hacer que el diagnóstico sea repetible y comprensible para los equipos del cliente. De lo contrario, SEM seguirá funcionando como una consultoría especializada con una herramienta detrás.
Los logs registran lo que ocurre en los sistemas, pero requieren interpretación: hay que relacionar señales, distinguir anomalías de comportamientos normales y proponer cambios que no afecten a otras partes de la aplicación. Convertir ese conocimiento en software es una parte central del desafío.
BOA cambia de nombre; la plataforma tiene que cambiar de usuario
La herramienta BOA evolucionará hasta convertirse en Orizon Platform. El cambio de nombre acompaña una ambición mayor: dejar de ser un sistema explotado principalmente por especialistas de la compañía y ponerlo en manos de los equipos de desarrollo de los clientes y de sus partners. Pineda situó el primer hito en el segundo trimestre del año siguiente al anuncio. La fecha concreta dependerá del calendario de aquel plan, pero el objetivo es que una entidad mediana pueda tener una visión completa de la eficiencia de su software.
La accesibilidad de una herramienta técnica no depende solo de su interfaz. También requiere que usuarios con distintos niveles de experiencia puedan interpretar los resultados y tomar decisiones acertadas sin recurrir continuamente al proveedor. Un panel no sustituye el conocimiento necesario para explicar por qué aparece un problema y qué conviene hacer.
Orizon quiere apoyarse en partners capaces de vender la plataforma y certificar a sus equipos para explotarla. En el momento del encuentro trabajaba con dos: Minsait y NFQ. El canal puede acelerar la expansión y acercar el producto a organizaciones que la empresa no alcanzaría fácilmente por sí sola. Para funcionar, necesitará formación, soporte, criterios comunes de implantación y un modelo comercial que compense la inversión de los socios.
Cuando el software pasa a manos de equipos externos, Orizon pierde parte del control sobre cómo se aplica su método. Eso puede generar resultados desiguales y dudas sobre el valor del producto. La certificación de partners tendrá que acreditar que saben diagnosticar, explicar y actuar con rigor.
La plataforma habrá escalado cuando los clientes puedan descubrir y resolver una parte sustancial de sus problemas sin depender de los especialistas de Orizon. Los servicios seguirán siendo necesarios en situaciones complejas; la cuestión es si serán una excepción de alto valor o si sostendrán cada licencia.
La inteligencia artificial puede acelerar el producto, y complicarlo
Nicolau reconoce que la inteligencia artificial puede analizar información de los logs e inferir oportunidades de optimización. Orizon quiere incorporarla a su trabajo y reforzar sus algoritmos.
La iniciativa más concreta es un asistente de IA concebido como “gemelo digital” de los analistas de Orizon. La herramienta debería aprender de las 126 técnicas de optimización que ya tiene la compañía y de las decisiones más complejas de sus especialistas. El objetivo es trasladar al sistema parte del criterio que hoy depende de la experiencia del equipo y facilitar el uso de la plataforma a personas que no sean expertas en rendimiento de software.
Acumular técnicas no equivale a reproducir el juicio de un analista. Una recomendación depende del contexto: el sistema en cuestión, sus restricciones, el riesgo que acepta la organización y los posibles efectos secundarios de un cambio. La IA puede sugerir ajustes y ordenar señales, pero una intervención debe poder justificarse y verificarse. Un asistente que explique sus recomendaciones y sus límites será más útil que uno que dé respuestas convincentes sin mostrar cómo llega a ellas.
Los logs también pueden revelar información sensible sobre sistemas, usuarios o procesos internos. La confianza de los clientes dependerá de cómo se recojan, protejan y procesen esos registros, y de qué acceso tengan los modelos. El material disponible sobre el plan no detalla esas garantías, que serán un requisito comercial, especialmente entre organizaciones grandes y en los mercados internacionales.
El asistente podría reducir la barrera de entrada de la plataforma y acelerar los diagnósticos, pero también generar recomendaciones difíciles de justificar en los casos más importantes. Su valor dependerá de que ayude a tomar mejores decisiones con menos dependencia de unos pocos especialistas.
Crecer fuera de España sin perder el foco
Orizon ya tiene proyectos en Italia y Portugal, liderados por Santiago Benito, responsable de Desarrollo de Negocio. México y Alemania figuran entre los mercados que la empresa mira de cara al futuro. Nicolau sostiene que los logs son universales porque las aplicaciones dejan rastros con independencia del idioma. Eso no significa que vender la solución sea igual de sencillo en todos los países.
La expansión exige adaptar el canal, construir confianza y prestar soporte en cada mercado. También requiere comprobar si la plataforma resuelve prioridades que los clientes locales reconocen y están dispuestos a pagar. En software empresarial, una tecnología prometedora puede encontrar obstáculos en ciclos de compra largos, integraciones difíciles o una expansión comercial que exceda la capacidad de atención de la empresa.
Nicolau advierte del riesgo de perder el foco cuando aparecen oportunidades grandes. Orizon planea limitar durante los primeros años tanto el número de partners como los mercados en los que opera. La empresa busca desplegar la plataforma y dar soporte a sus socios antes de ampliar la red.
La empresa también se ha pronunciado sobre una posible venta. Pineda dice que no la tiene en el radar y prefiere que Orizon pueda funcionar sin depender de él. José María Coves, socio e inversor, deja abierta la puerta a un cambio de etapa si el proyecto lo exige, aunque asegura que la compañía no tiene necesidad de vender. La prioridad inmediata es llevar el producto al mercado y demostrar que la categoría SEM puede sostenerse por sí sola.
Orizon aspira a que la eficiencia del software se convierta en un estándar global. El rumbo del plan está definido: licencias, plataforma, partners e IA aplicada al conocimiento interno. La empresa tendrá que demostrar que otras organizaciones usan la herramienta, confían en sus recomendaciones y renuevan la licencia al año siguiente.
