El 18 de febrero de 2022, en el Salon Luitpold de Múnich, Nathalie Tocci, Marietje Schaake, Nana Kalandarishvili y Julia Berghofer debatieron qué significa liderar bien cuando las instituciones están bajo presión. El encuentro, organizado por la European Leadership Network (ELN) al margen de la Conferencia de Seguridad de Múnich, coincidió con el Día Internacional de la Mujer.
La conversación partía de una contradicción: durante la crisis del COVID-19 se elogió con frecuencia la respuesta de países dirigidos por mujeres, pero ellas nunca han ocupado más del 10 % de los cargos de máxima autoridad ejecutiva a escala estatal. La cifra no demuestra que un género gobierne mejor, pero sí refleja lo desigual que sigue siendo el acceso al poder.
La pandemia repartió elogios; el poder, no tanto
En los primeros años de la pandemia circuló una idea atractiva: los países liderados por mujeres habían gestionado mejor el COVID-19. Pero comparar respuestas nacionales exige mirar más allá de quién ocupa el despacho presidencial. También importan la capacidad estatal, la confianza pública, la demografía, los recursos sanitarios y el momento en que llegó el virus. Presentar resultados diversos como prueba de una supuesta superioridad femenina sería repetir el esencialismo que durante décadas justificó excluir a las mujeres.
El debate de Múnich no necesitaba demostrar que las mujeres son mejores gobernantes para señalar una anomalía más sólida. Según el material de la ELN, nunca habían superado el 10 % de quienes ocupaban la máxima posición ejecutiva en los Estados. Esa proporción refleja barreras políticas, económicas y culturales que restringen quién llega a competir por el poder.
El reconocimiento a unas pocas dirigentes no compensa que la mayoría siga fuera de los espacios de decisión. Esto tiene consecuencias geopolíticas: las decisiones sobre seguridad, gasto público, alianzas o respuesta a crisis afectan a poblaciones enteras. Si quienes las toman proceden de círculos demasiado estrechos, ciertos intereses y experiencias pueden quedar fuera del análisis. No existe una perspectiva femenina única, pero ningún grupo reducido representa por sí solo la variedad de una sociedad.
La pandemia dejó una lección más útil que el titular fácil. En una emergencia, el liderazgo se mide por la capacidad de comunicar, corregir el rumbo y sostener la confianza, no por el género de quien habla desde el podio. El reconocimiento a algunas mujeres por esas tareas debería ampliar la conversación sobre quién puede ejercer autoridad, no convertirlas en un nuevo modelo de estilo “natural”.
¿Existe un estilo masculino de liderazgo?
La pregunta planteada en el encuentro —si existe un estilo masculino de liderazgo y si las mujeres deben cambiar al llegar a puestos de influencia— apunta a una trampa conocida. Se exige a muchas dirigentes que sean firmes, pero no demasiado; cercanas, aunque sin parecer débiles; ambiciosas, pero sin mostrarlo mucho. El mismo comportamiento puede leerse como determinación en un hombre y como arrogancia en una mujer. No es una diferencia de habilidades, sino de las reglas con que se juzga a cada cual.
Ese doble rasero también pesa en empresas, universidades, organizaciones internacionales y redes de política exterior. Allí, las normas informales suelen importar tanto como los reglamentos: quién recibe una invitación, a quién se considera experto, quién accede a contactos decisivos y quién puede cometer un error sin que se convierta en un argumento contra todo su grupo.
Promover un molde alternativo —la líder mujer como más empática, cooperativa o prudente— tampoco resuelve el problema. Aunque parezca favorable, encierra a las mujeres en expectativas prefabricadas y penaliza a quienes no encajan en ellas. La calidad del liderazgo debería juzgarse por las decisiones, la rendición de cuentas y la capacidad de trabajar con otros, no por la cercanía a una caricatura de masculinidad o feminidad.
En política exterior, donde la credibilidad puede ser un recurso estratégico, una dirigente que dedica una parte desproporcionada de su energía a gestionar prejuicios sobre su autoridad dispone de menos tiempo para el trabajo sustantivo. Y si se espera que adopte sin cuestionar las costumbres de instituciones dominadas por hombres, la diversidad entra, pero las reglas permanecen intactas.
La diversidad no es un adorno institucional
La ELN reunió a cuatro integrantes de su red con trayectorias profesionales y nacionales diversas: Nathalie Tocci, Marietje Schaake, Nana Kalandarishvili y Julia Berghofer. El contenido del encuentro no atribuye a cada una una postura concreta, por lo que no corresponde inventar acuerdos o desacuerdos. Sí plantea cómo incorporar experiencias diversas a los espacios donde se formulan políticas y se decide sobre seguridad internacional.
Las instituciones suelen proclamar su apoyo a la diversidad. La cuestión es quién ocupa los cargos con autoridad, quién controla recursos y quién es reconocido como experto. El planteamiento de la ELN señalaba que el respaldo público a la participación de mujeres, jóvenes y minorías en la política, los negocios y la academia todavía no se traducía en una distribución equitativa del poder. La aceptación abstracta de la diversidad convive con estructuras que cambian lentamente.
En geopolítica, esa distancia tiene un coste práctico. Escuchar más perspectivas puede ayudar a detectar consecuencias imprevistas de una decisión o prioridades de grupos que suelen quedar al margen. No garantiza mejores resultados ni sustituye la competencia, pero amplía la información disponible. En decisiones con efectos transfronterizos, desde la seguridad hasta la gestión de crisis, carecer de información puede salir caro.
La diversidad tampoco debería servir de adorno para mejorar la imagen de una organización. Si una mujer o una persona joven entra en un comité sin acceso a redes, recursos o capacidad real de influir, la institución puede exhibirla en la foto y seguir funcionando igual. Importa no solo cuántos perfiles distintos aparecen en una lista, sino qué poder tienen para intervenir y qué ocurre cuando cuestionan el consenso.
¿Por qué siguen cerradas tantas puertas?
El debate de Múnich preguntó por las barreras que impiden a mujeres, jóvenes y minorías ocupar el centro de la escena. No hay una sola puerta cerrada, sino un recorrido lleno de filtros. Algunos son explícitos: requisitos, redes de selección poco transparentes o reglas que favorecen a quienes ya tienen experiencia y contactos. Otros dependen de expectativas culturales sobre quién parece “presidenciable”, inspira autoridad o está disponible para asumir un cargo exigente.
En muchos sistemas, las carreras políticas y profesionales dependen de redes construidas durante años. Quienes ya forman parte de esos círculos reciben información, recomendaciones y oportunidades; quienes llegan desde fuera deben demostrar una y otra vez que merecen estar allí. No siempre hay una prohibición abierta: basta con que las reglas parezcan neutrales mientras reproducen ventajas acumuladas.
La edad añade otra capa. Se habla de incluir a los jóvenes, pero la experiencia que se les exige suele estar más al alcance de quienes ya han ocupado posiciones de responsabilidad. Algo parecido ocurre con las minorías: se las invita a aportar una perspectiva singular, como si tuvieran que justificar su valor representando constantemente a todo un grupo. Los miembros de grupos dominantes rara vez cargan con esa obligación.
Superar esas barreras requiere más que buenas intenciones o una campaña anual. La transparencia en los nombramientos, un acceso más amplio a redes profesionales y mecanismos efectivos de promoción pueden ayudar. También importa cómo se distribuye el trabajo: si los puestos de influencia solo están al alcance de quienes pueden aceptar horarios, viajes y responsabilidades incompatibles con otras obligaciones, la selección parte de condiciones desiguales.
Una institución puede incorporar nombres nuevos y conservar intactos sus incentivos, su cultura interna y sus criterios de autoridad. La prueba está en lo que ocurre cuando esas personas cuestionan una decisión, no en la foto de bienvenida. Sin cambios, la inclusión depende de que las nuevas voces no alteren demasiado el orden existente.
¿Cambiará algo después del COVID-19?
La pregunta final del panel era si la pandemia llevaría a repensar el liderazgo, después de que el público hubiera visto y celebrado alternativas positivas. El COVID-19 puso a prueba gobiernos y organizaciones durante meses, convirtió la comunicación pública en un asunto de vida o muerte y mostró cuánto pesa la confianza cuando cambian las instrucciones y persiste la incertidumbre. Pero reconocer una respuesta eficaz durante una crisis no significa que las instituciones vayan a cambiar sus criterios de selección cuando la emergencia deje los titulares.
En plena crisis se valoran la claridad, la capacidad de escuchar y la disposición a corregir errores; después, muchas organizaciones vuelven a premiar la jerarquía, la lealtad interna y las redes conocidas. Si la pandemia abrió una discusión sobre qué significa liderar bien, hace falta traducirla en prácticas: procesos de nombramiento más abiertos, mayor acceso a puestos con poder y evaluaciones que no midan la autoridad con criterios distintos según quién la ejerza.
Una sola crisis tampoco puede revelar una verdad definitiva sobre el buen gobierno. Las respuestas nacionales al COVID-19 variaron y el número de mujeres en la cima ejecutiva seguía siendo muy bajo. Proclamar que algunas dirigentes ofrecen el modelo perfecto sería tan precipitado como ignorar lo que hicieron bien. La discusión pasa por identificar conductas y condiciones concretas, y comprobar si las instituciones las recompensan de forma consistente.
La participación de mujeres en la política internacional forma parte de cómo se construye legitimidad y de quién interviene al definir los problemas. Tocci, Schaake, Kalandarishvili y Berghofer llevaron esa discusión a un espacio asociado a la seguridad europea, donde los debates sobre autoridad suelen darse en instituciones con largas tradiciones y jerarquías asentadas.
